西安爱菊粮油工业集团（以下简称“爱菊”），是陕西一家很知名也很传统的粮油企业，在西安粮油市场的占有率高达60%，自1934年成立至今，爱菊和她的产品已经与古城西安血脉相融。在西安市区每个角落都能找到爱菊厨房的连锁店，在西安每个家庭厨房都能看到爱菊产品。

成绩只代表过去，作为一家独大的西安老字号粮油品牌，爱菊同样也有自己的难言之隐：传统的米面油业务正在遭遇行业遇冷、消费萎靡的尴尬境地，新兴的主食、豆制品业务门槛低，遭遇家庭作坊、黑心工厂的低价侵蚀，爱菊应该如何突破销售困局，完成战略升级呢？

成长的烦恼

与爱菊董事长第一次会面，贾总就开门见山地给福来项目组抛出了问题：我们的业务板块这么多，却没想清楚彼此之间的关联，所以希望福来能够帮我们把业务串起来，找到企业未来发展的战略路径。

彼时的爱菊，传统业务板块有面粉工厂、食用油工厂、大米工厂，生产特一粉、雪花粉、四级菜籽油、##菜籽油、长粒香米、八宝米等300余个单品；新兴业务板块有主食工厂、豆制品工厂，生产馒头、包子、豆芽、豆腐、豆浆等100余个单品；同时，在西安当地还有政府放心粮油工程、放心馒头工程、放心豆芽工程的连锁店400余家。各个业务板块都是在不同历史阶段下，爱菊出于民生政策和市场机会的考虑，而先后进入的，根本没有考虑过战略协同和市场协作的问题。

在这种背景下发展起来的爱菊，业务组合庞大而复杂，却缺乏发展主线和市场路径，存在各自为战、交叉重复、资源浪费等弊病。传统业务中的面粉和菜籽油占据了爱菊绝大部分营业额，并且在西安市场具有绝对领先优势，但从中长期看却存在着极大的系统风险。新兴业务虽然看起来很光鲜，但其实爱菊的市场份额微乎其微，短期内在盈利方面遭遇很大考验。爱菊旗下的连锁店系统，同样存在加盟商管理松散、门店盈利能力差的问题，而这却是爱菊销售产品的首要通路，其情其境同样堪忧。

锚定战略位置

面对这样一个庞然大物，福来项目组同样颇感棘手，经过系统的访谈和调研后，从“为什么”开始，我们逐步理清了头绪：回归企业初心，锚定战略支点，重绘市场路径。

营销之根本在于创造顾客价值，因此爱菊首先需要重新审视自己的目标顾客。爱菊握有绝对优势的传统米面油产品主要指向中老年群体，因为年轻人越来越缺乏在厨房烹饪的闲心与技能。但年轻人才是未来市场的主力，掌握了年轻人才能掌握未来市场的主动权，所以爱菊必须在新兴业务上快速发力，完成目标顾客的升级。

目标顾客的升级有赖于产品和渠道的支撑，产品需要在功能、包装等方面迎合年轻人口味，渠道则是在便利、安全等方面满足年轻人需要。传统的流通批发渠道显然已经被年轻人抛弃，而现代的KA商超渠道正在被电商巨头扼杀，爱菊旗下400余家连锁店因为能够进驻社区，贴身服务顾客，成为战略升级的有力抓手。为此，我们将爱菊线下门店与线上网店进行了系统整合与集成，统一命名并推出“爱菊厨房”品牌，在消费氛围及调性上更加年轻化和娱乐化。

传统粮油产品作为爱菊的拳头产品，在西安乃至陕西的市场根基很好，应该得以强基固本和深耕挖潜，并引以为战略升级的跳板。新兴食品业务作为未来的战略产品，承载着目标顾客升级的使命，应该着力加强培育和快速发展，并打造成新的战略增长点。而爱菊厨房，则担负其爱菊产品分销通道的任务，成为战略升级的抓手。基于此，我们为爱菊重新描绘了战略发展路径：以传统的米面油业务为战略基础，以新兴的主食、豆制品业务为战略引擎，以爱菊厨房连锁店为战略抓手，逐步进化成为一个新型粮油食品企业。

但这样的战略表述，仍不够形象和精彩，也不利于传播和记忆，必须进一步提炼萃取。他山之石，可以攻玉，万达广场的“城市综合体”战略，启发了我们的创作灵感，爱菊不就是一个厨房粮油食品的综合体吗？为此，我们为爱菊提出了“城市厨房综合体”的战略定位，一举扭转了爱菊业务板块之间单兵作战的局面，奠定了爱菊未来发展的基调和路线图。

绘制作战地图

营销战的最终胜出要依靠市场竞争，爱菊需要重构自己的营销模式，以在市场竞争中占据主动权。同时，爱菊需要借助营销模式构建从战略到行动的内在逻辑和组织关系，完成对企业发展的系统思考和科学决策。

有鉴于爱菊传统和新兴业务发展的不均衡性，我们提出了“双轮驱动”的营销模式。所谓“双轮驱动”营销模式，就是将传统和新兴业务的发展逻辑进行辩证统一，以坚持全面发展的高度为前提，把二者有机结合起来，以实现两者共同发展之目的。

传统业务通过深度分销模式，巩固价盘，扁平网络，组合促销，拉升销量，是谓“做存量，强根基”。特一粉和四级菜籽油作为排头兵，积极拓展分销网络，轮动促销组合出击，提升市场份额。雪花粉、饺子粉、大豆油、调和油以及小杂粮等产品作为后备队，随时借道分销网络，缩减促销尾随游击，增加销售收入。

新兴业务通过爱菊厨房模式，线下布点，线上扩网，整合传播，宣销一体，是谓“做增量，壮茎叶”。Biang~面和豆芽系列产品作为尖刀队，全面布局线上线下，整合传播全力出击，培育市场规模。馒头、包子、豆腐、豆皮、豆浆等产品作为预备队，寻机蓄势做大做强，借势传播穿插伏击，谋求销售利润。

爱菊的传统和新兴业务在相互促进中合力发展，既保证了战略路径的延续性，又保证了战略规划的前瞻性。以爱菊成立80周年为契机，我们同步规划实施了『6+1』营销传播工程。通过一场80周年庆典、一轮广告集中投放、一次尖叫促销引爆、一年社区推广跟进、一组媒体采风造势、一度华商报战略合作，以及终端媒体化阵地，来持续引爆市场热情，制造话题不断，高潮迭起的传播攻势，以此拉动爱菊产品的销售增长。

配备战术资源

产品是营销战略和模式的工具，是市场作战和竞争的武器。围绕战略定位和营销模式，爱菊重新调整了企业的产品结构规划，并投入相应的市场资源，支撑销售团队的一线作战。

米面油产品作为战略基础，将锁定现有组合，不再扩张补充，并聚焦在陕西市场开渠挖潜。主食、豆制品作为战略引擎，将基于现有组合，丰富产品选项，放量做大盘子，并寻机走出陕西开拓全国。同时，通过外协采购部分酱油、醋、盐、糖等厨房必备产品，作为战略补充，满足顾客一站式厨房采购需求。

在完成产品梯队的梳理后，福来项目组帮助爱菊进一步完成了对品牌形象、包装设计、宣传海报等视觉传播触点的策略整合和统一规划，建立行之有效的视觉传播系统（具体策略详见后文），让产品变身“城市厨房综合体”的自媒体，支撑“双轮驱动”营销模式的落地实施。

对于极度渴望全国扩张的爱菊，福来项目组提出了统一规划，分步实施的原则，帮助企业根据自身资源和能力，设计市场进攻的步骤和节奏，从大西安会战到陕西扩张战再到全国抢位战，逐级推进，滚动发展，走出陕西，走向全国。

组织战场冲锋

完成战略和战术的匹配后，福来项目组帮助企业成功发动了一次战场冲锋。组织一次市场冲锋，少不了一个明星产品，因为明星产品是营销模式升级的旗手，是战场冲锋陷阵的号角。回到“城市厨房综合体”的战略定位上，福来项目组再次审视现有产品线，寻找最能代表新爱菊的明星产品。

最终，我们选择了爱菊Biang~面。首先，这是爱菊自主创新的产品，秉承传统手工工艺，融于现代工业技术，爱菊让Biang~面更加营养更加方便，甚至七八岁的孩子都能扯。其次，这是蕴涵陕西基因的产品，“陕西八大怪”中“面条像裤带”说的就是大名鼎鼎的Biang~面，而且产品本身附着的趣闻轶事很丰富。但接下来问题就来了，如此有料的一个产品如何整合营销传播呢？

从Biang~面深厚的地域文化基因和丰富的产品典故话题，我们看到了产品自媒体、自传播的市场契机。从陕西八大怪查起，Biang字写法顺口溜、Biang~面起源故事、中华十大面食争议、习连会的乡党情等热议话题，一一摆在了我们的面前。综合考虑后我们认定，习近平家宴招待连战夫妇Biang~面的话题，在时下的传播热度和黏性都更强。Biang~面产品的传播诉求脱口而出：“大大爱吃的面”。

习近平以其内治外交和朴实亲民，赢得了国人的交口称赞，并被尊称为“习大大”，而大大在陕西方言中也是对爸爸或叔伯的称呼，一语双关，既能借势习近平的领袖效应，又能贴合陕西本土语言体系。为保证爱菊Biang~面热卖后不被对手抄袭和模仿，我们帮助客户完成了对“大大爱吃的”的商标注册及延伸注册，在产品进入战斗位置前就已经构筑好市场阵地。

这一传播诉求，确实具有很强的情感力和话题性，但尚不能展现产品物质层面的技术工艺优势，因此还需要给顾客一个更强的购买理由和动力。在与各类竞品对比后，我们认为豆浆和面的差异性门槛更高，因为手工作坊去买豆浆回来和面的成本很高，而大型粮油食品企业又看不上这个小众市场。为此，我们创作了“豆浆和面：筋·弹·光”的产品卖点，将顾客对面条筋道、弹滑、光亮的需求融入爱菊独有的豆浆和面生产工艺当中。

完成了产品诉求和卖点的挖掘，剩下的就是要通过产品包装去承载和传达产品的诉求和卖点，让产品成为自媒体而去自传播。我们在产品包装上手绘了一位大大和一位小孩的温馨场景，大大蹲在长条凳上吃面，应了八大怪中那句“板凳不坐蹲起来”，小孩站在一旁为大大扯面，表现爱菊Biang~面操作简单的优势，再配上陕西乡土灶台、地域服饰，突显产品本身的三秦面食文化。在包装文案上，“大大爱吃的面”和“豆浆和面：筋·弹·光”居于视觉第一位置，引发顾客的阅读兴趣和购买欲望。

围绕着爱菊Biang~面的传播推广，项目组同样煞费苦心，通过制造热点话题，借助线上线下一体化的消费者传播互动，用消费者口碑去宣传产品并启动市场。针对家庭渠道，我们选择了通过爱菊忠实顾客带动产品销售的策略，先后组织了爱菊厨房店面广告、写字楼促销试吃大体验、万人扯面大比拼等传播行动。而针对餐饮渠道，我们建立了开发连锁餐饮系统放大产品销量的策略，大力度投放经销商专项招商、样板餐饮店开发、餐饮桌台授权牌等推广资源。

至此，爱菊通过“大大爱吃的面”整合企业内外部资源，吹响了市场冲锋的号角，借助“双轮驱动”营销模式布局市场高地，发动市场攻势，积极夯实“城市厨房综合体”战略平台，有效完成了传统粮油企业的市场涅槃。